设定教学目标的原因
- 以终为始，就是在学习方案设计过程中和学员学习过程中，可以以目标为出发点，设定相应的学习内容和学习活动，并不断追求这种目标的实现；
- 作为后期衡量和评估用，而评估的目的是什么呢？绝对不是为了评估而评估，而是为了能够评估学习的有效性，进而对学习设计做出优化。所以，有能够精确描述而且又可以评估的学习目标成为学习设计的一大挑战。
- 为了支撑战略和业务的实现，未来促进组织和个人的发展。
目标设定的维度
- 知识目标
1、识别知识点学习目标：基于布鲁姆教学目标分类
如我们要学习拜访客户的技巧，那我们希望在日常工作中达到什么样的层面才能够结合在拜访客户方面的问题呢？那显然至少是需要达到应用的级别。
2、设计业务表现性目标：能够通过一定的手段包括观察和测评手段等，来判断学员是否实现来这一教学目标
如上面提到的拜访客户的技巧，就可以选择“演示”这个词汇。设定的知识目标是“演示拜访客户的技巧”，显然我们来判断这一知识目标是否实现的方法就是在教学过程中通过情景模拟、通关等方式来判断这一目标的实现程度。因此，情景模拟既是一种教学方式，又是一种衡量教学目标是否实现的方式。
再举一个例子，比如我们经常需要业务人员学习产品知识，那对于产品知识这个知识点我们需要学员实现什么样的知识目标呢？我们还是要看业务问题是什么，如果业务问题就是大家记不清楚产品的具体特征卖点等，那这里仅仅需要达到记忆或者理解的层次就可以了。如果业务问题并不仅仅是记不清楚的问题，更是无法针对客户需求进行针对性介绍产品的问题，那这里要学习的知识点就不只是一个产品知识了，还需要学员产品推介或者是产品话术，那知识目标的设定的级别就需要达到“应用”。
3、知识层级分析
在该模型中对学习内容和业务问题进行了分类，我们可以看到在L1-2象限的学习内容，其教学目标一般可以到应用这个层面；而L3-4这两个象限的学习内容，因为我们面临的都是劣构知识，是本来没有方法论的业务问题，那我们在学习过程中需要创造出方法论来，所以针对这两个领域的知识，我们的教学目标可能需要到“创造”这个层面。
举例，有一家的营销人员需要去社区开展营销工作，面临的一个问题是“保安拦截”，那“赢得保安信任和支持”就成为一个重要的技能点。而企业里对于这个技能点并没有相应的方法论，所以这就需要我们在培训过程中通过经验分享、知识萃取和共创等方式创造出相应的方法论。
- 成果目标
基于柯氏四级评估、OKR绩效考核模型、SMART模型
在OKR考核方式中，成果是非常重要的考核对象，而我们认为在学习过程中产生有形成果也是衡量培训有效性的重要指标。结合柯氏四级评估模型，我们对培训的成果进行了归类：
同时结合SMART指标，要约定具体的成果内容、衡量的标准和时间等。这也是培训的“以终为始”思维，所以上面所提到的成果一定是在学习项目设计之初确定的整个项目周期结束后的成果，同时这些成果也是对整个项目的评估维度。
（1）反应和学习层
满意度调研：这个层次的评估是日常培训中最常见的，每次培训结束后就开始发放满意度调研表，这还是对老师、课程和培训组织的评估。如果在学习项目设计之初设定的目标就是满意度，那这种评估方式也无可厚非，但这个评估与学习转化和所说的落地还有点距离。
考试：考试也是培训中常用的一种评估方式，同时开始对学员的学习效果进行评估，然而这个评估还仅仅在知识的理解和记忆层面。与应用和整合层面还相距甚远。
行动计划和承诺：在柯氏四级评估的第二层评估中，关于信心和承诺这两次非常关键。这里尤其体现为对于后期行动计划的承诺。所以在这个维度来看，如果能在培训结束后形成学员对于后期行动的具体计划以及承诺。也可以看成是一种具体的落地。
（2）行为层
测评：在培训前后进行测评，有的是基于能力维度的有的是基于行为维度的，用前后对比来评估学员能力或行为的变化。也可以采取360评估的方式，有学员周围人对学员进行行为的评估，部分公司用直接上级来评估的方式也是一种有效的途径。因为这可以让学员上级承担起监督下属改变的职责，让其参与到学习项目中来。
有形成果：有形成果还包括方法论、案例、微课、手册和流程等。其中案例部分，主要是学员后期行动后形成的有形案例；微课是学员针对对工作中的难点问题，基于大家的优秀经验和深度碰撞后萃取而来。手册和流程是在微课的基础上，对业务痛点解决方案的梳理，如有些公司会梳理业务流程，有些公司会梳理产品手册等。（详情见《培训进化论》一书的第五章）
（3）结果层
问题解决：在有些项目中可以将非常具体的业务问题界定为需求，比如新产品推广、客户服务提升等等。在项目之初要确定清晰的目标，比如新产品推广量、市场覆盖率、客户服务提升手段等。然后还需要深入挖掘造成这些问题的原因，比如在资源投入、内部流程等方面，清晰界定需要参与的Sponsors，只有这样才能保证后期的成果。
业绩目标：业绩目标和问题解决类似，只是业绩目标更多是指收入和成本等，这样的项目更不是单纯靠一两场培训得到成果的，是需要在业务举措、资源投入、制度保障等方面紧密配合的，而学习手段除了解决能力问题外，还可以通过项目运营手段带动集体智慧的碰撞，引导学员分享优秀经验，共创行动方案。然后通过Sponsors在过程中的参与，保证项目运营的成果。
- 业务收益
基于平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）
不同种类的培训需要强关联到平衡计分卡的哪个层次，我们需要区别对待。
（1）销售的培训就应该关联到财务和客户层面，界定业务收益的方式，是要看这个培训到底是解决业务收入、利润、份额、满意度、占有率等哪方面的问题，根据相应的问题来界定业务收益，如帮助提升**产品的市场份额；促进客户满意度的提升……
（2）研发、生产等中台部门的培训可能需要关联到客户和运营层面，那具体哪方面的业务收益也是需要根据实际的业务问题，是生产效率问题，是产品质量问题等。如帮助提升**产品的生产效率；促进废品率的降低……
（3）人力资源、信息等后台部门的培训需要关联到运营层面，比如提升员工满意度；促进招聘员工的留人率；提升OA流程的顺畅度……
（4）通用知识类培训，这类培训很可能会放弃业务收益的关联，而仅仅用“了解、掌握、应用”等描述性词汇来界定培训目标。这类不关联业务收益和学员工作任务的培训应该尽量杜绝。
注意：这里的词汇都是帮助、促进、支撑等；也就是说我们培训的方向和最终目的是支撑业务问题的解决，帮助提升业务收益，然而并不能用绝对的量化的词汇。
我们来梳理下这三类目标设定的逻辑：
知识目标是基于业务问题匹配了相应的知识后，我们围绕着每一个需要学习的知识需要实现的教学目标；
成果目标，是整个学习过程中我们（以及Sponsors）希望形成的有形成果，也是论证和评估学习效果的重要参考标准；
业务收益指我们在实现教学目标，得到有形成果后，对于业务到底有什么样的帮助，与学员的考核指标有什么样的关联。
